HR:N EDUSTAJANA OLET AVAINASEMASSA TUKEMASSA JOHTOA TYÖKYVYN JOHTAMISESSA TIETOON PERUSTUEN
Tiedämme, että organisaatiot, joiden työkyvyttömyyden kustannukset ovat matalat,
- tunnistavat ennalta tai ajoissa ”riskiryhmät”, jotka hyötyvät tuesta ja
- tekevät kohdennettuja toimenpiteitä ja seuraavat niiden tuloksia
- ovat jatkuvasti työkykytilanteen tasalla monipuolista työkykydataa yhdistämällä
Kerron alla, millainen rutiini työkykyriskien hallintaan kannattaa rakentaa.
1. TUTKI- YHDISTÄ TIEDOT- TEE RISKISYNTEESI
Työkykyriskien tilannekuvan luominen on tärkein vaihe ja vaatii paneutumista. Työn sujumiseen, työhyvinvointiin ja työkykyyn liittyvä tieto on hajallaan organisaatiossa ja sen ulkopuolella. Kokoa olemassa oleva data yhteen kuvaan:
- henkilöstökokemus, vaihtuvuus, esimiestyön laadun kehittyminen
- työhön ja terveyteen liittyvät riskit; riskinarvioinnin tulokset, työturvallisuusilmoitukset ja työterveyshuollon työpaikkaselvitysten ja terveystarkastuskyselyiden tulokset
- terveyteen liittyvät riskit (fyysiset ja psyykkiset kuten kipu, unettomuus, ylipaino, stressin kokemus)
- terveys ja työkyky: sairauspoissaolot (erityisesti F ja M -diagnoosi ja niiden työhön liittyvyys, terveysprosentti, uudet alkaneet pitkät poissaolot)
- esihenkilöiden aktiivisuus; ajoissa käydyt varhaisen tuen keskustelut ja ajoissa käydyt työterveysneuvottelut, uudelleensijoitukset
- työterveyshuollon aktiivisuus: työkykysuunnitelmien laadinta, osasairauspäivärahan ja korvaavan työn käyttö %
- työkyvyttömyys: eläkemaksuluokka, uudet ammatillisen kuntoutuksen päätökset, uudet kuntoutustukipäätökset
- työturvallisuus: yksiköiden tapaturmataajuus ja turvallisuusilmoitukset, korvatut työtapaturmat, vakavat tapaturmat ja ammattitaudit
Liian usein tarkastellaan ilmiöitä vain ”ylätasolla” – vaikuttava työkykyjohtaminen perustuu kuitenkin hienojakoisempaan tietoon, jonka perusteella tukea pystytään kohdentamaan ja suuntaamaan sinne, mihin tarve paikantuu.
Avainsana on se, että et tyydy organisaatiotason tuloksiin vaan poraudut analyysissä organisaatiotasoa syvemmälle; liiketoiminta- alueisiin, yksiköihin ja ammattiryhmiin. Huomaat eroja yksiköissä ja työntekijäryhmittäin – ja nämä erot ovat ratkaisevia!
Työkykyriskien kartoituksessa on tärkeä tunnistaa myös työn hidas tai nopea muutos. Muutokset tuovat ihmisille innostusta, oppimismahdollisuuksia ja ammatillisen kehittymisen kasvua. Niihin voi liittyä myös työn sujumattomuutta muutoksen keskeneräisyydessä sekä työn hallinnan ja motivoitumisen kokemuksen vähenemistä tai osaamisvajeita. Onkin oleellista paikantaa, mitkä ammattiryhmät ovat erityisissä haasteissa työn muuttuessa ja nostaa nämä ryhmät tarkastelun alle ja tuen piiriin. Myös pitkittyvä resurssivaje on liputettava riski samoin kuin jatkuva huono asiakaskokemus ja -palaute, joka nakertaa kyvykkyyden tunnetta.
Vaikka sinulla onkin ”mutu-tuntumaan ” perustuva huoli joistain työtehtävistä tai yksiköistä on hyvä hakea ”360- astetta” näkymä ja kattavat faktat päätöksenteon tueksi. Jos pystyt, niin yhdistä henkilöstöön liittyviin lukuihin myös työn tuloksiin ja aikaansaamiseen liittyviä tunnuslukuja ja tuo ilmi ilmiöiden väliset yhteydet ja korrelaatiot.
2. MUUTA RAHAKSI
Työkykyriskit aiheuttavat kustannuksia jo nyt ja vielä enemmän, jos niihin ei tartuta. Kun haluat johdon päätöksiä ja sitoutumista työkykyjohtamisen toimenpiteisiin ja investointeihin, on laskettava riskien ja työkyvyttömyyden hinta.
Muuta kaikki riskisynteesin tieto euroiksi, kuten
- sairauspoissaolojen palkat (eritellen vielä mielenterveys ja tuki- ja liikuntaelinsairauksista johtuvien sairauksien palkkakustannukset)
- pitkien poissaolojen (yli 30 päivää) kustannukset
- työterveyshuollon sairaanhoidon kustannukset + mahdollisen sairauskuluvakuutuksen vakuutusmaksu
- työkyvyttömyysriskissä olevien henkilöiden eläkemeno
- maksetut korvaukset tapaturmista
- vaihtuvuuden hinta (esim. kokeneen asiantuntijan lähdön kustannus n. 60 000 €)
Työkykyongelmat, huono motivaatio ja heikko osaaminen aiheuttavat myös epäsuoria kustannuksia. Ne voivat heijastua asiakastyytyväisyyteen, tiimin tuottavuuteen ja presenteismin kautta työtehon laskuun. Niillä voi olla merkittävä vaikutus työantajamielikuvaan ja asiakkuuksiin, vaikka niiden hintalaputtaminen voikin olla mahdotonta. Myös nämä tekijät kannattaa tehdä näkyväksi päättäjille.
3. ESITÄ JOHDOLLE JA KÄYNNISTÄ KOHDENNETUT SUUNNITELMAT
Kokoa riskit selkeäksi euroistetuksi tilannekuvaksi ja liitä siihen ehdotuksesi etenemisestä. Sinulla on jo varmasti ajatuksia, millä keinoin tilanteeseen voidaan vaikuttaa – kuvaa ne suunnitelmaan pohjaksi ja tee vaadittavat investoinnit (mm. aika ja raha) näkyväksi.
Varsinaiseen Työkykysuunnitelman tekemiseen on hyvä osallistaa esihenkilöitä ja henkilöstön edustajia, eikä suunnittelu voi jäädä pelkästään HR:n vastuulle. Myös työsuojelu ja työterveys on hyvä ottaa mukaan ja saada kaikkien toimijoiden toimenpiteet yhdelle paperille. Pysähtykää juurisyiden ja ennaltaehkäisyn äärelle – ei ainoastaan korjaaviin tai ”laastaroiviin” tekoihin. Työhön kehittäminen ja siihen liittyvään kuormituksen vähentäminen on avainasia ja työantajan vastuulla!
Mitkä toimenpiteet ovat sitten vaikuttavia ja mihin kannattaa satsata? Tätä tutkittua tietoa ei monellakaan HR:llä ole riittävästi käytössään. Tuki- ja liikuntaelinsairauksiin vaikuttamisessa vaikuttavimpina keinoina korostuvat mm. työergonomian kehittäminen, jota tehdään yhdessä henkilöstön kanssa sekä työntekijän vaikutusmahdollisuuksien lisääminen työn tekemisen tapaan ja tauotukseen sekä työaikoihin. Työterveyden palveluista työfysioterapeutin suoravastaanotto näyttäisi olevan hyvä keino vaikuttaa tules- sairauspoissaoloihin. Työn muokkauksen merkitys korostuu ja osasairauspäiväraha yhdistettynä siihen tuo hyviä tuloksia tutkimusten mukaan.
Myös mielen työkyvyn voidaan vaikuttaa työpaikalla mm. kehittämällä arkijohtamista ja varmistamalla, että psykososiaalinen kuormitus tunnistetaan ja siihen reagoidaan. Mielen työkykyhaasteissa tehokkaita tuen muotoja ovat alla olevat ja niiden yhdistely
- työn muokkaus ja osasairauspäivärahan käyttö
- työhön paluun tukeen satsaaminen entistä napakammin työterveyshuollon kanssa
- virtuaaliset psyykkisen tuen muodot ja psykoterapia
- osallistava työvuorosuunnittelu vuorotyössä
4. TUE TOIMEENPANOSSA JA TULOSTEN RAPORTOINNISSA
Suunnitelman omistajuus tulisi olla liiketoiminnassa, mutta roolissasi on hyvä varmistaa ja auttaa käytäntöön viennissä ja hoitaa tietysti ne asiat, jotka ovat suunnitelmassa vastuutettu HR:ään. Riskisynteesissä tarkastellut mittarit ovat hyviä indikaattoreita, joissa positiivisten muutosten pitäisi alkaa näkyä. On myös hyvä kerätä laadullista tietoa siitä, miten toimenpiteet koetaan ja onko niillä jo positiivisia vaikutuksia, jotka eivät näy vielä ”kovissa” mittareissa (kuten sairauspoissaolot). Raportoi omalta osaltasi kokonaisuuden edistymisestä johdon suuntaan. Kärsivällisyyttä vaaditaan – kyse on pitkäjänteisestä tavoitteellisesta toiminnasta, jossa ”pikavoittoja” nähdään harvoin. Laske auki säästöt ja muut positiiviset tulokset, joita toiminnalla saadaan ja kommunikoi niistä jatkuvasti. Jos toivottuja muutoksia ei saada kohtuullisessa ajassa, ole valmis muuttamaan suunnitelmaa ja vaihtamaan keinoja.
5. SYSTEMATISOI JA HAASTA LISÄÄ
Ota riskisynteesi käytännöksi vuosittain. Auta johtoa ja esihenkilöitä menemään työhyvinvoinnin lukujen taakse ja ymmärtämään, miten johtamisella voidaan niihin vaikuttaa. Pyri siihen, että tunnistetaan huolet entistä varhemmin. Haasta ennakoimaan entistä enemmän; auta johtoa ja esihenkilöitä pysähtymään päätösten äärelle ja miettimään, millaisia vaikutuksia niillä voi olla henkilöstöön.
Työkykyriskien hallinta tuloksekkaasti edellyttää tietoon pureutumista ja sillä johtamista ja hyviä rutiineja, joista yllä kuvattu on käytännön esimerkki. HR:n osaamisella on merkittävä rooli.
Jos haluat saada työkalut tähän prosessiin ja muutoinkin viisastua työkykyjohtamisessa, niin tule mukaan Työkykypartner- valmennukseen. Lisätietoja ja ilmoittautuminen tästä linkistä.
Bloggaaja on työkykyjohtamisen asiantuntija Tiina Kesti KOHO Consulting Oy:stä. Tiina on auttanut organisaatioita yli 20 vuoden ajan työkykyriskien hallinnassa eri rooleista käsin. Hän on toiminut mm. työterveyshuollossa, eläkeyhtiössä, kuntoutuksessa, esihenkilönä ja johtajana sekä konsulttina ja valmentajana. KOHOssa hänen tehtävänään on auttaa organisaatioita lisäämään työkykyisiä päiviä. Tiinan erityisosaamista on työterveysyhteistyön tehostaminen ja mielen työkyky.
Lähteet:
Vaihtuvuuden kustannukset: Auran Faktat -blogi – OSSI AURA – HUMAN PRODUCTIVITY
Työkyvyn tuki edistää mielenterveyttä ja työhön osallistumista: 24/2020 (tietokayttoon.fi)
(PDF) Työfysioterapeutin suoravastaanotto – tarua vai totta (researchgate.net)
Tuki- ja liikuntaelinsairauksista johtuvat sairauspoissaolot ja pitkäaikainen työkyvyttömyys | Työterveyslaitos (ttl.fi)
